Dirección y Control- Fundamentos de Administración

DIRECCIÓN

CONCEPTO.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos consideran que la administración y dirección son una misma cosa.

Algunos de los conceptos más importantes son:

Ø Robert B. Buchele. Comprende la influencia del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión y comunicación.

Ø Buró K. Scanlan. Consiste en coordinar en coordinar el esfuerzo común de los subordinados.

Ø Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados.

Ø Joel J. Lener y H. A Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad.

Elementos del concepto:

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de lo subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.

Importancia:

1. Poner en marcha todos los lineamientos de establecidos durante la planeación y organización.
2. Lograr las formas de conducta más deseables en los miembros de la organización.
3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

PRINCIPIOS.

1.- De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales, son satisfechos al conseguir las metas de la organización. Y si estas no se contraponen a su autorrealización.

Así mismo establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

2.- Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben de estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal y arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales, ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

3.- De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante el ejercicio de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4.- De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al transmitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos así como pérdidas de tiempo.

5.- De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que parezca, puede ocasionar que este se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

6.- Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que al obligar al administrador en pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son mas que pequeños focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa, proporcionan indicios de que algo esta funcionando mal.

ETAPAS DE DIRECCIÓN

Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.

Es la responsabilidad más importante del administrador; las decisiones son como “el motor de los negocios” y la adecuada selección de alternativas depende en parte, el éxito de una organización.

Al tomar decisiones es necesario:

1. Definir el problema. Cuál es el problema que hay que resolver.
2. Analizar el problema. Desglosar sus componentes, a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo a través de:

Ø Análisis de factores tangibles o intangibles.

Ø Análisis marginal.

Ø Análisis costo-efectividad.

4. Elegir entre alternativas. Elegir la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios, además, dos o tres mas para contar con estrategias laterales. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Ø Experiencia

Ø Experimentación

Ø Investigación

5. Aplicar la decisión. Poner en práctica la decisión elegida, se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: recursos, procedimientos y programas necesarios para la implantación de la decisión.

Integración

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos los mas importantes. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la integración:

Ø El hombre adecuado para el puesto adecuado.- En otras palabras, significa que los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto.

Ø De la previsión de elementos necesarios.- La dirección debe estar conciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización del trabajo.

Ø De la importancia de la introducción adecuada. Indica que el momento e que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, puesto que de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

La integración comprende cuatro etapas.

1. Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa

2. Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos de mismo.

3. Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

4. Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

Motivación.

En su acepción mas sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción. La motivación es la función más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, ya que a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen con relación a la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Ø Teorías de contenido.

Ø Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

TEORIAS DEL ENFOQUE EXTERNO

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional.

Parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, a si como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación es decir relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

TEORIA TRADICIONAL

Las causas de la conducta son hipotéticas.

TEORIA EXTERNA

Los mecanismos ambientales y las conductas se puede observar de tal manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas.

Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skiner, y Luthans y Kreitner.

Las Técnicas y Procedimientos Básicos de Modificación de la Conducta más Importantes son los siguientes:

Estrategias de intervención: refuerzos castigos extinción estos pueden ser positivos o negativos.

Ø Programas de refuerzo

Ø Discriminación y generalización

Ø Conductas encadenadas

Ø Moldeamiento y modelado

COMUNICACIÓN

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se trasmite y recibe información en un grupo social

La comunicación consta de tres elementos básicos:

Ø Emisor, en donde se origina la información.

Ø Trasmisor, a través del cual fluye la comunicación.

Ø Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se menciona su clasificación más sencilla:

1. Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal, e inclusive ir en contra de ésta.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.

b) Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc.

c) Verbal. Se trasmite oralmente

d) Escrita. Mediante material escrito o gráfico: cuadro sinóptico.

Ø REQUISITOS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de trasmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

Autoridad

La autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Tipos de autoridad:

1. formal. Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:

1. lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo
2. Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.

2. Técnica o estaf. Nace de los conocimientos especializados de quien lo posee.

3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Delegación

Es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar.

Ventajas:

a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.

b) A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.

c) Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los objetivos.

d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

2. Especificar claramente, metas objetivos de la función delegada.

3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.

5. Convenir sobre las áreas de no delegación.

6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función delegada.

7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

Mando

El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:

Ø Órdenes.

Ø Instrucciones.

1. La orden es el ejercicio de autoridad a través de la cuál un supervisor trasmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores:

a) Aspectos motivacionales que deben emplearse al trasmitir la orden.

b) Trasmitirla adecuadamente:

Ø Por escrito.

Ø Con claridad y precisión.

c) Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.

d) Oportunidad. Elegir el momento y lugar más apropiados para trasmitir la orden.

2. Instrucciones:

Son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo; los medios más convenientes para trasmitirlas son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las órdenes.

Reglas para el Mejoramiento de la Comunicación

American Management Asociation maneja 10 reglas de la comunicación. Su aplicación debe ser al comunicar y delegar autoridad.

1- Aclarar ideas antes de comunicar

2- Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje

3- Considerar el ambiente organizacional e individual

4- Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de la organización

5- Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobretonos y el contenido básico del mensaje

6- Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor o ayuda al receptor.

7- Seguir y evaluar la comunicación

8- Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar

9- Apoyar al comunicación con las acciones propias del emisor

10- Tratar no solo de ser comprendido sino de comprender escuchar con empatía.

Liderazgo – Supervisión

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

La supervisión efectiva dependerán: la productividad del personal para lograr los objetivos.

Ø La observancia de la comunicación

Ø La relación entre jefe-subordinado

Ø La corrección de errores

Ø La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Liderazgo esta ligado a la supervisión dependerá de los estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

CONTROL

CONCEPTO

Si el control se estudia como ultima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control están relacionados al tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede determinar si esta planeando o controlando; incluso, para algunos autores el control forma parte de la planeación misma.

El control es una etapa primordial de la administración, pues, aun que una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore el informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Tradicionalmente se ha concebido el control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una vez que ha sucedido.

El control bien aplicado es dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, mas que histórico, su carácter es pronostico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa siendo su principal propósito, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de sus objetivos que se establecen en la planeación. Como se dejo entrever, muchas de las técnicas de planeación, lo son también de control.

2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

4. Establecimiento de medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

Se puede definir al control como; La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

IMPORTANCIA

El control es de vital importancia dado que:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

6. Reduce costos y ahora tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa

PRINCIPIOS

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

Equilibrio

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad, es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.

De los objetivos.

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de el, no se evalúa el logro de los mismos.

De la oportunidad.

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

De las desviaciones.

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

Costeabilidad.

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el consto que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.

De la excepción.

El control debe aplicarse, perfectamente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control

De la función controlada.

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

ETAPAS DE CONTROL

Establecimiento de estándares.

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:

1.- Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.

2.- Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercado lógicas.

3.- Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-máquina. Horas-hombre, etc.

4.- Calidad de producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.

5.- Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.

6.- Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoria mente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

Tipos de estándares

Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen:

1.- Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situación presente ha variado demasiado en relación con el pasado; por tanto al establecer, la información estadística debe ser complementada con el criterio.

2.- Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultados de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carácter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijación, como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos.

3.- Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo y de los trabajadores; son llamados también estándares de producción y de tiempo y movimientos.

Medición de Resultados

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medición apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación.

Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en la relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

TECNICAS DE CONTROL (CONTROLES)

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control.

Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas técnicas en este texto, se mencionan de manera informativa las más relacionadas con la administración.

Sistemas de información

Comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de toda y cada una de las actividades de la organización.

Los sistemas de información comprenden técnicas como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivo, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de información es aplicar los principios de excepción, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente redituara beneficios.

Reportes e Informes

Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en:

a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

b) Reportes de informes que presentan datos mas extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones.

1. Unidad del tema: debe referirse a un solo tema
2. Concertación sobre las excepciones: deben revelar indicadores importantes, puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes.
3. Claridad y Concisión: Los informes más largos originan confusión y desatención por parte de quien los recibe.
4. Complementarse con presentaciones graficas, audiovisuales y verbales.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad.: la empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente.
6. Frecuencia de los reportes: esta debe de ser información oportuna y periódica.
7. evaluación de la información: es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que reditúa la información.

Formas

Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento.

Las formas facilitan la transmisión a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos.

a) aprovechamiento adecuado de los espacios

b) claridad y concisión

c) uniformidad del diseño

d) diseñar un diagrama de control de formas

e) diseñar un catalogo de formas

f) diseñar solo las necesarias

g) asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente.

h) Que el costo de su implantación se justifique

Control interno

Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propósitos más básicos son:

a) La obtención de información correcta y segura

b) La protección de los activos de la empresa

c) La promoción de la eficiencia en la operación

El control interno optimiza el manejo de todos los recursos a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y establecimiento de políticas de operación adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas de protección contra perdidas, etcétera.