FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN, POR MUNCH GARCÌA

Unidad I

INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN



ÉPOCA PRIMITIVA

En esta época, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección, Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos.

PERIODO AGRÌCOLA

Se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleció la división del trabajo por edad y sexo. Con la aparición del Estado, se señala la aparición de la civilización política, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta época, se manifestó el surgimiento de clases sociales.

El Código de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administración y el archivo de una gran casa de comercio.

ANTIGÜEDAD GRECOLATINA

En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carecía de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de producción. Existió un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organización fue en gran parte la causa de la caída del Imperio Romano.

ÉPOCA FEUDAL

Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del siervo.

Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administración.

El desarrollo del comercio en gran escala originó que la economía familiar se convirtiera en economía de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y además condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.





REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Se caracteriza por la aparición de diversos inventos y descubrimientos, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organización social. Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fábrica.


SIGLO XX

Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y consecuentemente, por la consolidación de la administración. A principios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador.

La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a través de aquélla se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.


LA ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA


Época prehispánica

Desarrollo de grandes civilizaciones con base en la aplicación de la administración de los Estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados.

Época colonial

Administración de las colonias, fundamentada en métodos utilizados en España.

Siglo XIX

Administración de las fábricas de acuerdo con sistemas vigentes en Occidente.

Siglo XX

Administración dependiente de las técnicas utilizadas en Estados Unidos, principalmente.






CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad, eficiencia y calidad.

Características

La administración debe poseer:

Universalidad
Valor instrumental
Unidad temporal
Amplitud de ejercicio
Especificidad
Interdisciplinariedad
Flexibilidad


CIENCIAS Y TÉCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIÓN

Ciencias sociales. Su objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los fenómenos sociales: sociología, psicología, derecho, economía, antropología.

Ciencias exactas. Son aquellas que sólo admiten hechos rigurosamente demostrables: matemáticas.

Disciplinas técnicas. Comprenden un cuerpo de conocimientos que aún no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos científicos. Su carácter es más bien práctico, que teórico: ingeniería industrial, contabilidad, ergonomía, cibernética.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral; en el cual sus elementos son: la planeación, la organización, el control y la dirección.


VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN
Sociales
Estos son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a través del:

Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
Mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.
Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales.
Evitar la competencia desleal


Organizacionales
Son aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social:
Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos.
Optimizar la coordinación de recursos.
Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Económicos
Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos:

Generar riqueza
Máxima obtención de utilidades
Manejo adecuado de recursos financieros
Desarrollo económico del grupo social
Promover la inversión.


Unidad II


EMPRESA


Concepto

Grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad.

Actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
Industriales
Comerciales
Servicio

Origen del capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quienes dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:
Públicas
Privadas

Magnitud de la empresa

Uno de los criterios más utilizados para la clasificación de la empresa es éste, en el que, de acuerdo con el tamaño de la empresa se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen múltiples criterios para hacerlo, pero solo se analizarán los más usuales:
Financiero
Personal ocupado
Producción
Ventas
Criterio de Nacional Financiera

Propósitos o valores institucionales de la empresa

De la misma manera que la administración cuenta con una serie de valores que fundamentan su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón o sistema de valores deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que actúa, y operar con ética. Los valores institucionales de la empresa son:
Económicos
Sociales
Técnicos

Áreas de actividad (funciones básicas de la empresa)

Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Las principales áreas funcionales son:
Producción
Mercadotecnia
Finanzas
Administración de recursos humanos

Recursos

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos o recursos que, conjugados armónicamente, contribuyen a su funcionamiento adecuado. Los recursos se clasifican en:
Recursos materiales
Recursos tecnológicos
Capital humano
Recursos financieros


Unidad 3

Planeación


La planeación procede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro.

La plantación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada plantación y los buenos resultados no se logran por si mismos: es necesario planearlos, analizan algunas, emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto.

Elementos del concepto

Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los autores mencionados, consideran que el concepto de planeación comprende los siguientes elementos:

1.- Objetivo.- El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados

2.- Cursos alternos de acción.- Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción o estrategias, para conseguir los objetivos.

3.- Elección.- La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la desición mas adecuada.

4.- Futuro.- La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Es el resultado del proceso administrativo y puede definirse como diseños y esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro y especificaciones necesarias para realizarlas.
Los planes puede ser: inmediatos (6 meses)
Mediatos (más o menos de 1 año)






Encuentro al periodo establecido: corto plazo
(- 1 año)
Mediano plazo
(1 a 3 años)
Largo plazo
(+ De 3 años)
En cuanto a los planes de organización:
o Estratégicos: establece lineamientos generales de la planeación. Sirve de base a los demás planes (tácticos, operativos) diseño (alta dirección).
o Tácticos: planes mas específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa. Se subordinan a los planes estratégicos- establece los directivos. Nivel medio- son a mediano y corto plazo.
o Operativa: se rige de acuerdo a los lineamientos de la planeación táctica. Consiste en formulación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos corto plazo.
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
1. propósitos
2. premisas
3. objetivo
4. estrategias
5. políticas
6. programas
7. presupuesto
8. procedimiento


PREMISAS
Todo aquel que participa en la elaboración de un plan puede tener certeza sobre la existencia de determinados eventos mas no si de otros que afecten su desarrollo es necesario para ello hacer uso de diversas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre inherte al futuro.
Las premisas son suposiciones que deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectan el curso en que van a desarrollarse el plan.
Internas: cuando se origina dentro de la empresa y puede influir en el logro de los propósitos.
Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno o la empresa pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo además tomarse en cuenta al planear.
Estrategias: las estrategias son cursos de acción general o alternativas que muestra la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
OBJETIVOS
Representan los resultados que las empresas desea obtener se establecen cuantitativamente y se determinan para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
Características de los objetivos.
a) se establecen a un tiempo específico.
b) Se determina cuantitativamente.
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
Objetivos estratégicos o generales: se establecen para toda la empresa y son a largo plazo.
Tácticos o departamentales: se refiere al área o departamento de la empresa se subordina a los estratégicos y son a corto o mediano plazo.
Se establecen en niveles o secciones específicos de la empresa son a corto plazo y se determinan en función a los tácticos y estratégicos estos pueden ser:
A) Seccionales: se refiere a un grupo.
B) Individuales: metas personales.
Lineamientos para establecer objetivos:
1- asentarlos por escrito
2- no confundir con los medios o estrategias para alcanzarlos.
3- Al determinarlos acordar las seis preguntas clave de la administración que? Como? Donde? Quien? Cuando? Porque?
4- Deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.
5- Deben ser estables.
ESTRATEGIAS
Curso de acción para llegar a un objetivo.
Etapas que se deben seguir al establecer una estrategia:
1- determinación de los cursos de acción
2- evaluación
3- selección de alternativa
Una empresa debe de considerar un número mínimo de áreas clave en base a las cuales va a establecer estrategias.
Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa que esta relacionada con el desarrollo total de la misma.
Las áreas clave de resultados pueden variar de empresa a empresa pero las más usuales son:
1- rentabilidad sin la inversión
2- participación de mercado
3- productividad
4- desarrollo de personal
5- capacidad de producción
6- innovación



IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS
1- la falta de estrategias origina que no se logren los objetivos
2- son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa
3- sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisión
4- facilitan la toma de decisiones
5- desarrollan la creatividad en la solución de problemas
Lineamientos para establecer estrategias
1- que sean consistentes y que sirvan para el logro de los objetivos.
2- Claras.
3- No confundirlas con tácticas.
4- Considerar las experiencias pasadas.
5- Analizar las consecuencias al aplicarlas
6- Auxiliar características de investigación y planeación.
POLÍTICAS EN BASE A LAS ESTRATEGIAS
Son guías para orientar la acción son criterios lineamientos generales a observar en la toma de desiciones son problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
Las operaciones de ventas se realizaran únicamente de contado. REGLA.
Las comisiones de los vendedores se pagaran de acuerdo a su nivel de ventas.
POLÍTICA
Clasificación de políticas
1- estratégicas generales: se formulan a nivel de alta ciencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.
2- Tácticas o funcionales: son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento.
3- Políticas operativas o específicas: se refiere principalmente a las desiciones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento.
Unidad IV

ORGANIZACIÒN


CONCEPTO

El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.


ETAPAS DE ORGANIZACIÒN

División del trabajo.
Coordinación.

DIVISIÒN DEL TRABAJO

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

JERARQUIZACIÒN

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.

NIVELES JERÀRQUICOS

Son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

DEPARTAMENTALIZACIÒN

A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

SECUENCIA DE LA DEPARTAMIENTALIZACIÒN.

Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agr4uparlas según un orden jerárquico
Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.
Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.

B. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÒN

Funcional, consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y con ello tener una mayor eficiencia del personal.
Por productos. Se va hacer según al producto o grupo de productos que estén relacionados entre si.
Geográfica o por territorios. Proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes.
Clientes. Se crean unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
Por procesos o equipo. Es el proceso que se haya empleado que puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc.
Secuencia. Se utiliza en niveles intermedios o inferiores. En donde se utilizan secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo. O cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras.

DESCRIPCIÒN DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES.

Esta consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo, de la mejor manera, uyn trabajo .

CORDINACIÒN

Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

TIPOLOGÌA DE LA ORGANIZACIÒN

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.

ORGANIZACIÒN LINEAL O MILITAR

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando.

VENTAJAS

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
Útil en pequeñas empresas.
La disciplina es fácil de mantener.

DESVENTAJAS

Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especialización.
Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dedique a labores directivas sino de operación simplemente.

ORGANIZACIÒN FUNCIONAL O DE TAYLOR

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.

VENTAJAS:

Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
La división del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajó intelectual.
Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

DESVENTAJAS:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.
ORGANIZACIÒN LIENEO-FUNCIONAL

Este conserva de la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se trasmite a través de un solo jefe para cada función en especial. Y De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

ORGANIZACIÒN ESTAF

Esta organización no disfruta de autoridad línea o poder para imponer sus decisiones, por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.

VENTAJAS.

Logra que los conocimientos expertos incluyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del estaf.

DESVENTAJAS

Si los deberes y responsabilidades de la accesoria no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

ORGANIZACIÒN POR COMITÈS

Se dan por medio de combinación, y se clasifican; directivo, ejecutivo, de vigilancia y consultivo.

ORGANIZACIÒN MATRICIAL

Consiste en combinar la departa mentalización por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobré posición de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos abandona el principio de la unidad mando a favor del sistema de mando múltiple o de “dos jefes.


TECNICAS DE ORGANIZACIÒN

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.

ORGANIGRAMAS

Son gráficas de organización o cartas de organización, representativas en gráficas que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

FORMAS

1. Vertical. Los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba abajo.
2. Horizontal. Se representan de izquierda a derecha.
3. Circular. Quedan determinados desde el centro hacia la periferia.
4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

MANUALES

Documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Sus tipos pueden ser; políticas, departamentales, bienvenidas, organización, procedimientos, contenido múltiple, técnicas y puesto.


FORMATO E ÌNDICE DE LOS MANUALES

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:

Índice
Objetivos y antecedentes del manual
Cada sección debe llevar la fecha en que se tramite o corrija, se emita y quede vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual.
Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible.
Redacción clara, concisa y ordenada.
Complementarse con gráficas.

MANUALES DE ORGANIZACIÒN

Explican detalles más importantes de la organización. Incluyen; finalidad de cada elemento de la organización, declaración de funciones y glosario de términos utilizados.

MANUALES DEPARTAMENTALES

Contienen objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate, y los de sus secciones básicas., así como las políticas, normas generales de la empresa y del departamento, la reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental, análisis de puestos y graficas de procesos y de flujo.

MANUALES INTERDEPARTAMENTALES

Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de información, ya que comprenden a todos los departamentos de la organización y describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos.

DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS O DE FLUJO

Es la representación gráfica que muestra la secesión de los pasos de que consta un procedimiento. Permiten una mayor simplificación del trabajo y determinan la posibilidad de combinar, así como mejorar alguna operación y eliminar demoras.



Unidad V
DIRECCIÒN

CONCEPTO.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos consideran que la administración y dirección son una misma cosa.

Algunos de los conceptos más importantes son:

Ø Robert B. Buchele. Comprende la influencia del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión y comunicación.

Ø Buró K. Scanlan. Consiste en coordinar en coordinar el esfuerzo común de los subordinados.

Ø Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados.

Ø Joel J. Lener y H. A Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad.


Elementos del concepto:

Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivación.
Guía o conducción de los esfuerzos de lo subordinados.
Comunicación.
Supervisión.
Alcanzar las metas de la organización.


Importancia:

Poner en marcha todos los lineamientos de establecidos durante la planeación y organización.
Lograr las formas de conducta más deseables en los miembros de la organización.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

PRINCIPIOS.

1.- De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales, son satisfechos al conseguir las metas de la organización. Y si estas no se contraponen a su autorrealización.

Así mismo establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

2.- Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben de estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal y arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales, ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

3.- De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante el ejercicio de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4.- De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al transmitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos así como pérdidas de tiempo.

5.- De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que parezca, puede ocasionar que este se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.




6.- Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que al obligar al administrador en pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son mas que pequeños focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa, proporcionan indicios de que algo esta funcionando mal.
ETAPAS DE DIRECCIÓN
Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.

Es la responsabilidad más importante del administrador; las decisiones son como “el motor de los negocios” y la adecuada selección de alternativas depende en parte, el éxito de una organización.

Al tomar decisiones es necesario:

Definir el problema. Cuál es el problema que hay que resolver.
Analizar el problema. Desglosar sus componentes, a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
Evaluar las alternativas. Determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo a través de:

Ø Análisis de factores tangibles o intangibles.
Ø Análisis marginal.
Ø Análisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas. Elegir la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios, además, dos o tres mas para contar con estrategias laterales. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Ø Experiencia
Ø Experimentación
Ø Investigación

5. Aplicar la decisión. Poner en práctica la decisión elegida, se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: recursos, procedimientos y programas necesarios para la implantación de la decisión.

Integración

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos los mas importantes. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la integración:

Ø El hombre adecuado para el puesto adecuado.- En otras palabras, significa que los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto.


Ø De la previsión de elementos necesarios.- La dirección debe estar conciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización del trabajo.


Ø De la importancia de la introducción adecuada. Indica que el momento e que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, puesto que de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.


La integración comprende cuatro etapas.

Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa

Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos de mismo.

Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.


Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

Motivación.

En su acepción mas sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción. La motivación es la función más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, ya que a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen con relación a la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Ø Teorías de contenido.
Ø Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.


TEORIAS DEL ENFOQUE EXTERNO
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional.
Parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, a si como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación es decir relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

TEORIA TRADICIONAL
Las causas de la conducta son hipotéticas.

TEORIA EXTERNA
Los mecanismos ambientales y las conductas se puede observar de tal manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas.
Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skiner, y Luthans y Kreitner.

Las Técnicas y Procedimientos Básicos de Modificación de la Conducta más Importantes son los siguientes:

Estrategias de intervención: refuerzos castigos extinción estos pueden ser positivos o negativos.

Ø Programas de refuerzo

Ø Discriminación y generalización

Ø Conductas encadenadas

Ø Moldeamiento y modelado

COMUNICACIÓN

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se trasmite y recibe información en un grupo social

La comunicación consta de tres elementos básicos:
Ø Emisor, en donde se origina la información.
Ø Trasmisor, a través del cual fluye la comunicación.
Ø Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se menciona su clasificación más sencilla:

Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales.
Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal, e inclusive ir en contra de ésta.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.
b) Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc.
c) Verbal. Se trasmite oralmente
d) Escrita. Mediante material escrito o gráfico: cuadro sinóptico.


Ø REQUISITOS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de trasmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.
Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.


Autoridad

La autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Tipos de autoridad:

formal. Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:

lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo
Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.

Técnica o estaf. Nace de los conocimientos especializados de quien lo posee.

Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Delegación

Es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar.

Ventajas:

a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
b) A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.
c) Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los objetivos.
d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas objetivos de la función delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.
5. Convenir sobre las áreas de no delegación.
6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función delegada.
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

Mando

El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:

Ø Órdenes.
Ø Instrucciones.

La orden es el ejercicio de autoridad a través de la cuál un supervisor trasmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores:

a) Aspectos motivacionales que deben emplearse al trasmitir la orden.
b) Trasmitirla adecuadamente:

Ø Por escrito.
Ø Con claridad y precisión.

c) Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.
d) Oportunidad. Elegir el momento y lugar más apropiados para trasmitir la orden.

Instrucciones:

Son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo; los medios más convenientes para trasmitirlas son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las órdenes.

Reglas para el Mejoramiento de la Comunicación

American Management Asociation maneja 10 reglas de la comunicación. Su aplicación debe ser al comunicar y delegar autoridad.

1- Aclarar ideas antes de comunicar
2- Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje
3- Considerar el ambiente organizacional e individual
4- Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de la organización
5- Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobretonos y el contenido básico del mensaje
6- Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor o ayuda al receptor.
7- Seguir y evaluar la comunicación
8- Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar
9- Apoyar al comunicación con las acciones propias del emisor
10- Tratar no solo de ser comprendido sino de comprender escuchar con empatía.


Liderazgo – Supervisión

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

La supervisión efectiva dependerán: la productividad del personal para lograr los objetivos.

Ø La observancia de la comunicación
Ø La relación entre jefe-subordinado
Ø La corrección de errores
Ø La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Liderazgo esta ligado a la supervisión dependerá de los estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Unidad VI.
CONTROL

CONCEPTO

Si el control se estudia como ultima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control están relacionados al tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede determinar si esta planeando o controlando; incluso, para algunos autores el control forma parte de la planeación misma.

El control es una etapa primordial de la administración, pues, aun que una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore el informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Tradicionalmente se ha concebido el control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una vez que ha sucedido.

El control bien aplicado es dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, mas que histórico, su carácter es pronostico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa siendo su principal propósito, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de sus objetivos que se establecen en la planeación. Como se dejo entrever, muchas de las técnicas de planeación, lo son también de control.
2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
4. Establecimiento de medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

Se puede definir al control como; La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

IMPORTANCIA

El control es de vital importancia dado que:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
6. Reduce costos y ahora tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa

PRINCIPIOS

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

Equilibrio

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad, es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.

De los objetivos.

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de el, no se evalúa el logro de los mismos.

De la oportunidad.

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

De las desviaciones.

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

Costeabilidad.

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el consto que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.

De la excepción.

El control debe aplicarse, perfectamente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control

De la función controlada.

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

ETAPAS DE CONTROL

Establecimiento de estándares.

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:

1.- Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.

2.- Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercado lógicas.

3.- Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-máquina. Horas-hombre, etc.

4.- Calidad de producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.

5.- Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.

6.- Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoria mente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.


Tipos de estándares


Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen:

1.- Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situación presente ha variado demasiado en relación con el pasado; por tanto al establecer, la información estadística debe ser complementada con el criterio.

2.- Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultados de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carácter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijación, como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos.

3.- Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo y de los trabajadores; son llamados también estándares de producción y de tiempo y movimientos.

Medición de Resultados

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medición apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación.

Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en la relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

TECNICAS DE CONTROL (CONTROLES)

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control.

Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas técnicas en este texto, se mencionan de manera informativa las más relacionadas con la administración.

Sistemas de información

Comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de toda y cada una de las actividades de la organización.

Los sistemas de información comprenden técnicas como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivo, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de información es aplicar los principios de excepción, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente redituara beneficios.

Reportes e Informes

Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en:

a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
b) Reportes de informes que presentan datos mas extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones.

Unidad del tema: debe referirse a un solo tema
Concertación sobre las excepciones: deben revelar indicadores importantes, puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes.
Claridad y Concisión: Los informes más largos originan confusión y desatención por parte de quien los recibe.
Complementarse con presentaciones graficas, audiovisuales y verbales.
Equilibrio entre la uniformidad y la variedad.: la empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente.
Frecuencia de los reportes: esta debe de ser información oportuna y periódica.
evaluación de la información: es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que reditúa la información.

Formas

Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento.

Las formas facilitan la transmisión a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos.

a) aprovechamiento adecuado de los espacios
b) claridad y concisión
c) uniformidad del diseño
d) diseñar un diagrama de control de formas
e) diseñar un catalogo de formas
f) diseñar solo las necesarias
g) asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente.
h) Que el costo de su implantación se justifique

Control interno

Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propósitos más básicos son:

a) La obtención de información correcta y segura
b) La protección de los activos de la empresa
c) La promoción de la eficiencia en la operación

El control interno optimiza el manejo de todos los recursos a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y establecimiento de políticas de operación adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas de protección contra perdidas, etcétera.







CAPITULO VII

EVOLUCIÒN DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Fundamentos
Racionalizaciòn de la mano de obra y ahorro de materiales, a fin de incrementar las utilidades.

Técnicas
Técnicas de producción. Tiempos y movimientos. Sistemas de incentivos.

Aportaciones
Métodos más perfectos de estudio y organización de los procesos de trabajo en la producción, especialización e instrucción de los obreros, así como el sistema de salarios por pieza.

Limitaciones
Se prefiere el éxito económico al bienestar físico del personal. Fundamentos no científicos para aumentar la productividad.

Representantes
Henry R. Towne, Frederick W. Taylor, Henry L. Grantt, Frank B. gilbreth, Henry Metcalf.

ADMINISTRACIÒN EMPIRICA

Fundamentos
Orientación francamente práctica de la administración, se fundamenta la toma de decisiones en la experiencia sugerida por el pasado reciente.

Técnicas
Intuición, Experiencia y Costumbre.

Aportaciones
Se determina que la administración es en medida considerable un arte que se aprende más con ayuda de la práctica que de la teoría.

Limitaciones
En ocasiones no se toman en cuenta las técnicas administrativas.

Representantes: PeterF Drucker, Ernest Dale, Lawrence Appley

Valores institucionales
Económico

ESCUELA AMBIENTAL

Fundamentos
Condicional el ambiente del trabajador para aumentar la eficiencia en la producción

Técnicos
Psicológicas, Sociológicas

Aportaciones
Al mejorar el ambiente de trabajo se mejoran las condiciones físicas del obrero

Limitantes
Los factores ambientales no inciden directamente en la producción

Representantes
George Elton, Mayo

Valores institucionales
Económico

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Fundamentos
Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales que contribuyen más en el crecimiento de la productividad del trabajo.

Técnicos
Psicológicas, Sociológicas

Aportaciones
Definición del trabajo como una actividad importante en el hombre, así como el reconocimiento de la importancia de las relaciones sociales e individuales

Limitantes
El idealismo respecto a las relaciones humanas en ocasiones es inoperante

Representantes
George Eliton, mayo, Robert Owen

Valores institucionales
Económico social

NEOHUMANORELACIONISMO

Fundamentos
Los objetivos de la empresa son correlacionados con los del trabajador, a través de su participación en la fijación y logro de los mismos

Técnicos
Psicológicas

Aportaciones
Mejoramiento de sistemas de plantación y relaciones humanas

Limitantes
Requiere de cambios en la organización, dificultad para su implantación por tiempo necesario para que se obtengan resultados

Representantes
Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Rensis Likert

Valores institucionales
Económico Social Organizacional

ECLÉCTICA

Fundamentos
Aplicación del proceso administrativo

Técnicos
Empíricas, psicológicas, sociológicas, humanísticas, económicas

Aportaciones
Se establece aplicar un orden lógico de las actividades mediante la aplicación del proceso administrativo

Limitantes
---------------

Representantes
Henry Fayal, Mary Parker Follet, Lindall F Urwick, George Terry,

Valores institucionales
Económico Organizacional

ESCUELA DE SISTEMAS SOCIALES

Fundamentos
El proceso administrativo se enfoca desde el punto de vista social o de relaciones interculturales

Técnicos
Sociológicas método experimental de Durkheim y Watson

Aportaciones
Los fenómenos sociales dentro y fuera de la empresa influyen en la organización debe lograr un equilibrio de los intereses de grupo

Limitantes
Enfoque demasiado sociológico de la administración

Representantes
Max weber, Chester Barnard, frank Oliver, Sheldon, Chris Argyris

Valores institucionales
Económico-social, organizacional

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS

Fundamentos
El punto básico de la administración son los sistemas

Técnicos
Técnicas de computación electrónica

Aportaciones
Conocimientos importantes para el manejo de grandes empresas

Limitantes
Descuida el aspecto humano de la empresa

Representantes
March y Simon, Murdick, Joel Ross, West Churchman

Valores institucionales
Económico Organizacional

ESCUELA DE LA TEORÍA DE LAS DECISIONES

Fundamentos
Racionalización de la administración con base en la toma de decisiones

Técnicos
Técnicas decisionales matemáticas, modelos de simulación de conducta

Aportaciones
El proceso de decisiones y sus técnicas como esenciales en la administración

Limitantes
En ocasiones se limitan al enfoque económico de las incertidumbres

Representantes
Herbert A Simon, Von Newman, Bowman, Hutchinson

Valores institucionales
Económico organizacional

ESCUELA DE LA MEDICIÓN CUANTITATIVA

Fundamentos
La administración es una entidad lógica expresable a través de símbolos matemáticos

Técnicos
Técnicas matemáticas, programación lineal, teoría de juegos, PERT

Aportaciones
Fomento del pensamiento ordenado técnicas valiosas en la solución de problemas

Limitantes
No es aplicable a problemas humanos de la administración

Representantes
A Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D. J. Bross

Valores institucionales
Económico organizacional

TEORÍA Z

Fundamentos
Implica un conjunto de valores humanizados: empleados a largo plazo, desarrollo de carreras no especializadas, autocontrol del personal, participación colectiva en la toma de decisiones

Técnicos
Humanistas, autorrealización, sociológicas, económicas

Aportaciones
Implica a los trabajadores en el proceso de toma de decisiones

Limitantes
Se requiere de una alta concientización de los altos niveles

Representantes
William G Ouchi, Shigeru Kobayashi

Valores institucionales
Económico social organizacional.

CALIDAD TOTAL

Fundamentos
Enfoque sistemático para cumplir y establecer los objetivos de calidad para toda la empresa. Satisfacción total del cliente interno y externo

Técnicos
ISO 900 herramientas estadísticas, control estadístico de proceso, Costo de no calidad

Aportaciones
Normalización control total de calidad, garantía de calidad

Limitantes
Dificultad para su establecimiento dados los valores prevale sientes en las culturas occidentales

Representantes
Edwards Deming, Kaouro Ishikawa, Crosby, Juran

Valores institucionales
Económico social organizacional.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Desarrollo organizacional

LA ORGANIZACIÓN

La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman.
La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.
Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones).
La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización?
Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.
Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización.
ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACIÓNES (SISTEMAS).
Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización)
Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organización
Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no.
Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores.
Toda organización funciona sobre 4 causas:
Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que trabaja la organización y conque trabaja la organización.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material.
Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?.
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento.
En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Punto de partida del desarrollo organizacional (credibilidad)
Aprendizaje organizacional
Desarrollo Organizacional y Cambio
Comunicación organizacional
Clima organizacional
Investigación y desarrollo
Desarrollo organizacional y marketing.
Cultura organizacional
Desarrollo organizacional y crisis
El gerente de Desarrollo organizacional.
Los individuos en la organización
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.
FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".
PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y valores – entiéndase- aprendizaje de las personas que integran la organización.
La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:
Saber mas de sí, de los otros y del mundo.
Poder hacer algo que antes no podíamos
Tener una nueva habilidad o destreza.
Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes.
Es necesario:
Tomar distancia
Filtrar detalles
Destacar grande componentes
Mirar muy profundamente las interrelaciones
Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad contemporánea.
Visión Macroscópica es la forma holistica, visión sistémica como se mira, se concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compañía, sus mercados y sus competidores".
En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al universo (R.J. Aguado)
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información. Para esos fines deberá dividirse a la organización en grupos de aprendizaje.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización, el aprendizaje sistémico, lo que se mide es la organización que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa".
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad.
El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable.
Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:
Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
El cambio es un reto tanto humano como técnico.
La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.
La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.
Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.
La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.
Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
INVESTIGACION Y DESARROLLO
Este mide la modernidad de una empresa, una organización investiga sobre 4 elementos permanentes:
ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Análisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada día.
EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional.
Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:
Oferta y demanda
Aspectos macroeconómicos
Orden público
Los conocimientos que la gente tiene
La legislación.
Que pasa con el producto interno bruto.
LA ORGANIZACIÓN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a través de la competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: ¿Qué pasaría si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones extremas.
INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A través de bases de datos del usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy día muchas compañías trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente.
INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir pasando.
Se desarrolla dé acuerdo con las capacidades que tenga la organización.
INVESTIGACIÓN BÁSICA, INVESTIGACIÓN APLICADA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO
Dentro del proceso de innovación se suele separar la que se considera propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico.
Investigación Básica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los fundamentos de los fenómenos y hechos observables. En este tipo de trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en formular hipótesis, teorías y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr ningún objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas.
Investigación Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos pero orientados a un objetivo práctico determinado. Está muy ligada a la investigación básica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia métodos y medios nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de productos nuevos o incluso un número limitado de operaciones, métodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.
Desarrollo Tecnológico. Abarca la utilización de diferentes conocimientos científicos para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo es lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez más a la simulación por ordenador.
Es necesario ordenar algunos conceptos básicos expresados anteriormente. El primero que debemos precisar es el de invento que consiste en "una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o sistema nuevo o perfeccionado". El concepto de innovación es más amplio que el anterior pues va más lejos y no acaba hasta la puesta en el mercado de la invención. El origen de la tecnología está precisamente en la invención; evidentemente los conocimientos científicos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Hay una frase que aclara todo lo anterior: "solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe", una máquina nueva por ejemplo. La ciencia se descubre, las máquinas se inventan. Toda invención ha de consistir en el planteamiento de un problema y una resolución.
Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen necesariamente a innovaciones tecnológicas. La invención es la producción de un nuevo conocimiento mientras que la innovación es la primera comercialización de un invento. La invención no llega a ser innovación sino se concreta en un bien aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invención es el técnico o científico, mientras que el agente de la innovación es el empresario.
Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y otra. Anteriormente las invenciones, para poder ser aplicadas debían aguardar que las condiciones técnicas, económicas y sociales, fueran favorables a su implementación. Es decir la innovación seguía a la invención. Hoy es el interés por innovar el que motiva la invención, el esquema se ha invertido. La invención desaparece como entidad diferenciada por la importancia de los dos elementos que la enmarcan: el avance científico que le precede y la innovación que le sigue.
El proceso innovador
El proceso que ocurre desde la producción de una invención hasta colocarla en el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera más simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen en el mismo.
El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy difícil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.
Clases de innovación
La palabra innovación tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la penicilina o el transistor hasta una pequeña modificación en el envase de un producto. Es decir estamos colocando todas las innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas:
Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento súbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos.
Innovaciones increméntales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reducción de costos.
Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones increméntales (Kaizen). Sin embargo algunos piensan que hoy no son suficientes, la mejora continua de los años 80 ya no basta. "Los tiempos locos requieren de empresas locas. Y la mayoría, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamaño o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginación" señala Tom Peters.
El progreso tecnológico en un sector está generado por el paso de una innovación radical a un estado generalizado de innovaciones increméntales. Sucesivamente se pasa de una situación inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupación por los resultados del producto o proceso, a otra donde los rasgos dominantes sobre la producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada, y una reducción general de los costos.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución.
El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).
El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.
Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.
El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Físico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad)
ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL *
Nombre en la Escala
Descripción
1. Desvinculación
Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza.
2. Obstaculización
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Énfasis en la producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.
La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos:
La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.
La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formación, proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.
La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.
Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamentales.
Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una cultura de su mundo.
Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:
Supuestos compartidos – como pensamos aquí
Valores compartidos – En que creemos aquí
Significados compartidos – como interpretamos las cosas
Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí
Imagen corporativa compartida - como nos ven
Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung).
Pero ¿qué son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto.
No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayoría de sus miembros y serán estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo.
Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implícitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parámetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de él, y un conjunto de manifestaciones culturales.
Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores básicos de sus miembros.
Las manifestaciones culturales se clasifican así:
Manifestaciones conceptuales –simbólicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideología, la filosofía, la ciencia, el arte, el mito y la religión se ubican en esta categoría.
Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interacción de los miembros del sistema cultural.
Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de producción, la estructura de poder, las formas de operación y la estructura social.
Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos económicos, físicos y tecnológicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural.
Cuando entran en acción la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinámica de realimentación, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura.
En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura académica, en razón a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:
Un modelo científico
Cultura de la medición
Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teoría mejor.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING
El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organización a saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de un departamento en la organización, es un estilo de accionar institucional. La organización se entiende entonces como un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen.
Para las empresas que propenden por un desarrollo en su área de marketing, es conveniente no presentar a los diferentes públicos de la organización, las acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensación de una empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultaría mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro de Atención al Cliente.
El marketing como sistema tiene dimensiones:
1. Ideología: Tiene que ver con la filosofía del negocio. El marketing depende del enfoque del dueño del negocio es:
La filosofía es el marco estratégico del negocio
La visión estratégica del negocio
La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofía
2. Pensamiento: El marketing estratégico. Es el que piensa, detecta las posibilidades de negocio, es el que define a que segmento del mercado nos vamos a dirigir, detecta áreas potenciales del mercado para el negocio, evalúa puntualmente al cliente. Piensa antes de vender.
3. Acción. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del marketing estratégico, es el show de la publicidad, el show del punto de venta, el empaque, precio, publicidad y promoción.
El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en lo primero que la empresa debe asegurar. En este sentido conviene mencionar 14 principios de competitividad, a saber:
Capacidad de anticipación a : la competencia, expectativas del cliente.
Capacidad de adaptación –adaptabilidad externa
Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptación interna.
Gestión integral: Liderazgo y ética, la gestión de la dirección y el cuadro directivo.
Gestión del cambio
Tecnología al día
Know How (integral) total del negocio
Claridad en la estrategia segmentación del mercado.
Eficiencia y productividad
Eficacia
Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio
Cultura organizacional de valores.
Comunicación fluida y compartida en todas las áreas.
Talento humano cualificado y calificado
En marketing entendemos que en la empresa la red de valor está integrada por el servicio integral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es el cliente.
La organización que llamamos empresa tiene:
Su mundo interno y su mundo externo. En la dinámica que se genera al operar estos dos mundos la organización está llamada a generar una conducta emergente que propicie valor agregado al cliente y valor margen a la empresa.
Para abordar el mundo interno de la organización hablaremos del back Office y para los procesos externos hablaremos del Front Office.
Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se generan en la sumatoria del back Office y del front Office.
El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve.
¿Que no ve el cliente? Back Office
Gestión de aprovisionamiento
Gestión de fabricación (procesos)
Gestión de tecnología
Gestión humana
Gestión de costes y financiera
Gestión gerencial y administrativa
En el mundo interno de la organización entendemos que la competitividad se genera desde adentro.
¿Que es lo que ve el cliente? Front Office
Productos y marcas
Precios
Comercializadores –vendedores
Comunicación
Servicios (postventas)
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Back Office
Front Office
Triangulo de frente al cliente
El front line es la ultima línea de frente al cliente
Calidad total: Es Calidad concertada: Esta es donde el usuario pacta con el usuario lo que él necesita, tres tareas básicas que se manejan con el proveedor, interventoría contraentrega, esta es con el fin de que no se presenten devoluciones, una información más clara acerca de que más hace el proveedor a fin de ensayar otras alternativas. Se le comunica al proveedor todo el hacer de la empresa a fin de que haga propuesta.
EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Vivimos tiempos de cambios rápidos y adaptación imperativa, tenemos organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determinará, si la organización realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso del tiempo.
La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarán en su lista porque habrán sido absorbidas, se habrán fusionado o habrán salido del mercado. ¿Por qué cada día empresas que han tenido grandes éxitos se ven anquilosadas, reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? ¿Por qué empresas que se pensaba saldrían airosas de la tempestad hoy día yacen en las profundidades del océano, naufragas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robinsón Crusoe (Daniel Defoee) en condiciones extremas de dificultades? ¿Por qué algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero ¿por qué otras, aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar, cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa, aun así consiguen salir a flote, crecer y ser competitivas?
Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. En el cual se propende por una organización que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. A partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organización encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional. El Gerente (Ejecutivo) de Desarrollo Organizacional.
El gerente de DO
Es un profesional que conoce la filosofía de la empresa, tiene visión de futuro, pasión por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos.
La organización debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que señale el derrotero, desde el mundo interno de la organización, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa.
El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronización de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organización; él maneja los 5 saberes de una organización.
El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoría externa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organización que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la organización envolviéndola en una cultura de aprendizaje, generación de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentación y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional.
SISTEMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CRISIS
¿Que es la crisis?
Para el escritor Álvaro Marín Hoyos, las crisis son "el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armonía cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Es la transición entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armonía antes y después de la crisis. Nunca durante ellas" (Marín Hoyos, 2002).
Las crisis no son malas en sí misma, pero si resultan dolorosa y desagradables.
Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que:
Tarde o temprano su empresa entrará en crisis.
Las crisis se incuban durante las bonanzas
Toda crisis es relativamente pasajera
Toda crisis sé autoalimenta, sé autoacelera y hace metástasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve sola.
Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer.
Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.
El responsable de la crisis así como de su solución, es el gerente.
Él ultimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema.
La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree.
No existe crisis sin solución.
La solución a la crisis siempre es menos traumática de lo que el gerente se imagina.
La solución a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar.
La crisis no se resuelve trabajando más.
Toda crisis debió haberse enfrentado hace varios años.
La crisis es un fenómeno que tarde o temprano hará presencia a la puerta de nuestra organización, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este fenómeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO halla desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas emergentes para reestablecer los equilibrios perdido en el sistema.
Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional está llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entorno para descifrar los códigos que emite la sociedad contemporánea. La empresa esta llamada a través de sus procesos desarrollo organizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas.
La organización es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la empresa puede hallarse en situación viabilizable o inviabilizable, en el primer caso, resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la institucionalidad que presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. ¿Qué capacidad de respuesta tiene la organización ante nuevos fenómenos?, ¿Cómo los enfrentará?, ¿Cuándo lo enfrentará?, Son preguntas que resultan pertinentes en este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cómo y cuando se responde, lo que determina como le irá a la empresa en la dinámica subsiguiente a la crisis.
LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACIÓN
Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organización, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la conforman.
El hombre es un ser biológico, psicológico y eminentemente social, con una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realización en la vida; según el estudioso del tema Abrahán Maslow, las necesidades básicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber:
Necesidades fisiológicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales.
Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y protección contra daño físico y emocional.
Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y atención.
Necesidad de autorrealización. Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.
Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los demás, estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente están presentes en todo ser humano. La satisfacción de la mayoría de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendrá que interactuar diariamente.
El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (según Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas". En el aspecto de coordinación consciente de esta definición están incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organización.
Conceptualización de aspectos concernientes al elemento humano
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organización, se hace necesario conceptualizar algunos términos que se encuentran involucrados, como son:
Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.
Personas: Constituyen el sistema social interno de la organización, que está compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeños. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no ésta para servir a las organizaciones.
Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organización por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
Tecnología: La tecnología proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempeñan. La tecnología resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organización no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.
Como puede observarse, al hablar de la persona en la organización, deben estar presente una serie de elementos que se encuentran implícitos en el tema, pero no son solamente estos que se acaban de definir , como se señaló al principio el hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mágica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes. El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como será en comportamiento de la persona en determinado ambiente.
Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente organización y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.
No todos los gerentes son líderes, ni todos los líderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo único de liderazgo efectivo por sí mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser un líder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organización.
Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las personas que están a cargo de dirigir una organización, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los últimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeño en la vida está condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino también la inteligencia emocional.
La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia académica no ofrece prácticamente ninguna preparación para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.
La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificación, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.
Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los demás, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tácitas que gobiernan el éxito en la política organizativa.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.
La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los demás: que los motiva, cómo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los demás, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.
Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propósito de tomar decisiones mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente.
Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto más irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".
En una organización, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se puede comprar cierto número de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devoción de su corazón no se puede comprar. Estas cosas hay que ganárselas.
La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una máquina o un elemento más de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos.
Una organización no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organización, llegando a convertirse en una organización productiva, eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organización se establezcan desde un principio.
CONCLUSIÓN
El DO es el engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.


AUTOR
JOSE FREDYS RIVAS QUINTO
Profesional en administración empresas
Jefry2002@hispavista.com